Por Mauricio G. Salgado–Castilla- @salgadomg
Las grandes crisis empresariales, rara vez ocurren por falta de información. Ocurren por falta de pensamiento estratégico.
Kodak inventó la cámara digital y decidió no desarrollarla para proteger su negocio de rollos fotográficos.
BlackBerry dominaba el mercado corporativo y subestimó la experiencia del usuario frente al teclado físico.
Blockbuster tuvo la oportunidad de comprar Netflix y la rechazó porque creyó que el streaming no reemplazaría las tiendas físicas.
Incluso Coca-Cola cambió su fórmula ignorando el vínculo emocional que las personas tenían con su marca.
No fallaron por falta de talento, recursos ni tecnología.
Fallaron porque interpretaron mal la realidad.
Ese es, en esencia, un error de pensamiento estratégico.
Muchas organizaciones creen que la estrategia es un documento: misión, visión, indicadores, presupuestos y cronogramas.
Pero la estrategia no empieza cuando se escribe el plan. Empieza mucho antes.
El pensamiento estratégico es la capacidad de entender qué está cambiando realmente, qué significa ese cambio y cómo posicionarse frente a él.
Planear organiza las acciones. Pensar estratégicamente define la dirección.
Por eso dos empresas con recursos similares pueden tener destinos opuestos. La diferencia no está en la ejecución sino en la interpretación.
El mismo fenómeno ocurre en la vida de las personas.
Hay profesionales altamente preparados que repiten errores de carrera, cambian de trabajo constantemente o se sienten desubicados aun teniendo éxito aparente. No es falta de capacidad ni de disciplina. Es ausencia de pensamiento estratégico personal.
La mayoría vive reaccionando:
estudia lo que aparece, trabaja donde puede, cambia cuando el malestar es insostenible.
Eso no es estrategia. Es una adaptación tardía. Pensar estratégicamente en la vida significa anticipar, no corregir permanentemente.
Aquí aparece un punto fundamental: el pensamiento estratégico no empieza en el mercado, empieza en la persona.
Ningún directivo puede interpretar correctamente su entorno si no se interpreta primero a sí mismo.
Las organizaciones terminan siendo coherentes —o incoherentes— según la claridad interna de quienes toman decisiones.
Por esa razón, dentro de la formación estratégica aparece una etapa poco habitual en el mundo empresarial: el autoconocimiento estructurado.
El libro Conocerme después de los 50 —que en realidad podría llamarse conocerme después de los 18— plantea cuatro preguntas:
1. ¿Quién soy realmente?
2. ¿Quién soy emocionalmente?
3. ¿En qué soy realmente bueno?
4. ¿Qué quiero hacer con eso en el futuro?
No son preguntas filosóficas. Son preguntas estratégicas.
Quien no comprende sus motivaciones toma decisiones profesionales por presión, miedo o inercia. Y un directivo que decide así crea empresas que reaccionan igual.
Las organizaciones no tienen personalidad propia: reflejan la mente de quienes las dirigen.
Una empresa sin pensamiento estratégico:
reacciona a la competencia
persigue tendencias
corrige después de la crisis
confunde actividad con dirección
Una persona sin pensamiento estratégico:
elige por presión externa
cambia por agotamiento
confunde ocupación con propósito
y aprende solo después del error
En ambos casos el problema no es la falta de esfuerzo. Es la falta de claridad.
La enseñanza tradicional de estrategia se concentra en modelos: análisis competitivo, matrices, indicadores y proyecciones. Son herramientas necesarias, pero insuficientes.
La capacidad estratégica aparece cuando convergen tres comprensiones:
1. Comprensión del entorno
2. Comprensión de la organización
3. Comprensión de uno mismo
Sin la tercera, las otras dos se vuelven mecánicas.
Por eso muchas compañías con excelentes diagnósticos terminan tomando decisiones incoherentes: no logran sostener lo que saben que deberían hacer.
No es un problema técnico. Es un problema humano.
El pensamiento estratégico no consiste en predecir el futuro, sino en reducir la sorpresa.
Quien espera la evidencia actúa tarde.
Quien entiende las señales actúa antes.
Las organizaciones estratégicas no reaccionan a la crisis; detectan tendencias débiles.
Las personas estratégicas no esperan el agotamiento; reconocen su desgaste antes de la ruptura.
La diferencia entre administrar y pensar estratégicamente es el tiempo.
Administrar es resolver bien el presente. Pensar estratégicamente es actuar antes de que el presente obligue.
El entorno cambia hoy más rápido que la experiencia acumulada. La estabilidad profesional ya no depende de repetir lo aprendido sino de reinterpretar constantemente.
En ese contexto, el pensamiento estratégico deja de ser una competencia empresarial para convertirse en una habilidad de vida.
El mercado cambia.
La tecnología cambia.
Las profesiones cambian.
La única ventaja sostenible es la capacidad de comprender y reposicionarse. Y esa capacidad no se construye primero en la empresa, sino en la persona.
Porque al final la estrategia de una organización no es otra cosa que la extensión de la mente de quien la dirige.
Agradezco los aportes y comentarios a conocermedespuesdelos50@gmail.com
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